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项目经理特训营之干系人管理:向黄蓉学习如何管理”老干部“(一)

日期: 2019-02-13

罗兰格咨询在和某知名企业提供《项目经理特训营》的辅导时,一学员问罗兰格咨询老师:在我的项目团队中,包括两个比我级别和资历高的人员,他们在公司内部的影响力较大。虽然他们是项目组成员,但他们仍有很多日常的工作需要处理,因此我担心他们很难有充足的时间来参与此项目。这种情况下,我应该如何做

 项目经理特训营之干系人管理

 

罗兰格咨询已经为一千多家企业提供过研发管理咨询(IPD咨询),产品经理和项目经理的特训营的项目

 

研发项目管理中,我们把资格比项目经理老或者职级比项目经理高的项目成员称之为“老干部”,如何管理“老干部”,往往是项目经理感觉比较棘手的问题。

 

为了更好的帮助项目经理解决这类问题,于是罗兰格咨询顾问张叫兽和他们讲了《神雕侠侣》中一个案例:

黄蓉和李莫愁一起去寻丢了的婴儿-郭襄,路上遇到了武三通父子、耶律齐,耶律燕,完颜萍等,说服了他们一起前往。

 项目经理特训营之干系人管理

 

黄蓉道:“嗯,咱们虽人多,也得有个发号施令之人。武兄,大伙儿一齐听你号令,谁都不可有违。”

武三通连连摇手,说道:“有你这个神机妙算,亚赛诸葛的女军师在此,谁敢发号施令?自然是你挂帅印。”

黄蓉笑道:“当真?”

武三通道:“那还有假?”

黄蓉笑道:小辈们也还罢了,就怕你这老儿不听我号令。

武三通大声道:“你说甚么,我便干甚么,赴汤蹈火,在所不辞。”

黄蓉道:“在这许多小辈之前,你可不能说过了话不算?”

武三通胀红了脸,到:“便是无人在旁,我也岂能言而无信?”

黄蓉道:“好!这一次咱们找杨过,求解药,救你的师叔,师弟,须得和衷共济。旧日恩怨,暂且搁过一边。武兄,你们父子可不能找李莫愁算帐,待得大事一了,再拼你死我活不迟!”

 

 项目经理特训营之干系人管理

 

武三通一怔,他可没想到黄蓉这番言语相套,竟是如此用意。李莫愁和他有杀妻大恨,这一口怒气却如何忍得下?正自沉吟未答。

黄蓉低声道:“武兄,你眼前腿上有伤,君子报仇,十年未晚,又岂急在一时?”

武三通道:“好,你说甚么,我就干甚么。”

黄蓉纵声招呼李莫愁:“李姊姊,咱们走罢!”他让汗血宝马领路,众人在后跟随。红马本欲回归襄阳,这时遇上了主人,黄蓉牵着它面向来路,便向终南山而去。

1沟通和协调能力是关键

 

这一段是项目经理沟通和协调的一个经典教材,建议每个项目经理都看三遍。

 

在罗兰格咨询给企业提供研发管理咨询时,经常有听到项目经理抱怨:之所以项目没达成预期,是因为公司没有给项目经理权力。如果一个项目经理把自己做不成事完全归因为“权力太小”的话,那么于自己是可悲的,于组织是可怜的。对于权力归因的项目经理,即使给与再大的权力,也一样做不成事情。权力这种东西和钱是一样的,每个人都觉得不够用。

 

正式的权利很重要,但是沟通和协调的能力更加关键,项目经理的权威不是“赋予”的— —“事在人为”。

 

在这个案例中,武三通是一灯大师的弟子,资历很深,辈分很高;李莫愁专业技能一流,但是德行很差,见谁干谁。而且武三通和李莫愁还有很大的个人恩怨。

 

 项目经理特训营之干系人管理

 

黄蓉也没有正式的权力,但是她凭借沟通和协调能力,把项目成员拧合到一起,并且获取武三通的关键承诺:“你说甚么,我就干甚么。”

萧伯纳说:沟通最大的问题在于,人们想当然地认为已经沟通了。研发出身的项目经理更是如此,在沟通上上,项目经理应该向黄蓉学习。

 

2项目初期获得成员的承诺很重要

 

在项目管理中,项目经理能够获取项目成员的充分承诺的话,项目便成功了一半。行为心理学研究发现:当人的行为和承诺一致时,人的大脑就会提供一种“奖励机制”,让人感觉到很愉悦,如果不一致时,人的大脑就会提供一种惩戒机制,这种惩戒使人非常焦虑难受,《影响力》的作者西奥迪尼管这种效应叫做“认知失调”。

这也是为什么在启动会上,我们会让关键项目成员代表承诺的原理。

 

在项目一开始,黄蓉便在启动会上寻求武三通的承诺:黄蓉笑道:“小辈们也还罢了,就怕你这老儿不听我号令。”

 

武三通大声道:“你说甚么,我便干甚么,赴汤蹈火,在所不辞。”

黄蓉道:“在这许多小辈之前,你可不能说过了话不算?”

武三通胀红了脸,到:“便是无人在旁,我也岂能言而无信?”

你看这事情便成了一半,所以 项目初期获得成员的承诺非常重要。

 

3项目组成员中的工作不是为了项目经理,而是为了自己

 

在这个桥段中黄蓉一句不提去寻回幼女,却说得武三通甘心跟随:找杨过,求解药,救你的师叔,师弟,须得和衷共济。 


当武三通被要求暂时放下私人恩怨(杀妻大恨)和团队成员和衷共济为难犹豫时,黄蓉低声道:“武兄,你眼前腿上有伤,君子报仇,十年未晚,又岂急在一时?”武三通登时说:“好,你说甚么,我就干甚么。”

 

项目组成员中的工作不是为了项目经理,而是为了自己


4干系人管理 不是说说而是全部

 

下周待续。

 

看完之后,请思考:

1)你该如何处理这位项目经理面临的问题:

在我的项目团队中,包括两个比我级别和资历高的人员,他们在公司内部的影响力较大。虽然他们是项目组成员,但他们仍有很多日常的工作需要处理,因此我担心他们很难有充足的时间来参与此项目。这种情况下,我应该如何做

2)你在项目中试如何管理“老干部”的?

欢迎把你的思考在留言区与大家探讨。


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罗兰格咨询融合了顾问老师20余年的实战经验和300+先进企业的咨询实践,基于产品经理和项目经理所应掌握的技能、知识,提供系统的解决方案,采用训战结合的方式,给与产品经理/项目经理实战指导,为企业培养一支“来之能战战之必胜”的团队,让项目周期缩短20%。

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